นิเวศการเรียนรู้ฉบับป่าธรรมชาติ ณ “โรงเรียนศรีนครินทร์วิทยานุเคราะห์”2 min read
หากเปรียบ “มนุษย์” เป็นดัง “ต้นไม้”
เราจะรู้ความสามารถในการเติบโตของกล้าไม้ต้นหนึ่งได้อย่างไร หากจำกัดพื้นที่ปลูกไว้เพียงกระถางปูนเล็กจ้อย และเราจะค้นพบศักยภาพแท้จริงของมนุษย์คนหนึ่งได้อย่างไร หากจำกัดรูปแบบการเรียนรู้ไว้เพียงเส้นทางเดียว
“ครูนุ่น” ปฐมพร ปูรณัน และ “ครูนุช” นุชวรา ปูรณัน สองสาวพี่น้องผู้บริหารรุ่นสองของโรงเรียนศรีนครินทร์วิทยานุเคราะห์ อำเภอนาทวี จังหวัดสงขลา นิยามการสร้างระบบนิเวศของโรงเรียนตรงกันว่าคล้ายการเกิดของป่าธรรมชาติ เพราะการเติบโตของเด็กไม่เหมือนการปลูกพืชในพื้นที่จำกัดแล้วหยอดปุ๋ยเร่งโต
ทว่าคือการส่งเสริมให้กล้าไม้หรือ “เมล็ดพันธุ์” ได้เรียนรู้ประสบการณ์หลากหลาย เพื่อค้นพบศักยภาพแท้จริงอันซ่อนอยู่ เช่นเดียวกับผืนป่าธรรมชาติที่อุดมด้วยพันธุ์ไม้นานาชนิด แม้ใช้เวลาเติบโตต่างกัน แต่ทุกชนิดต่างมีคุณค่าต่อระบบนิเวศอย่างเท่าเทียม
แต่กว่าจะเกิดระบบนิเวศโรงเรียนฉบับ “ป่าธรรมชาติ” ดังที่ครูนุ่นและครูนุชฉายภาพไว้ไม่ใช่เรื่องง่าย
ในบรรดาโรงเรียนที่เข้าร่วม “โครงการโรงเรียนปล่อยแสง” ทั้ง 6 แห่ง กล่าวได้ว่าศรีนครินทร์วิทยานุเคราะห์ได้ลงมือพัฒนาและประสบความสำเร็จในการสร้าง “ระบบนิเวศการเรียนรู้” มายาวนาน ทว่าการเดินทางนี้จำเป็นต้องอาศัยความเข้าใจจากผู้ปกครองและความร่วมมือจากชุมชนรอบข้างด้วยอย่างมาก หากขาดปัจจัยเอื้ออย่างใดอย่างหนึ่งไป…ป่าผืนนี้คงไกลห่างซึ่งความสมบูรณ์
นักสร้างป่ารุ่นบุกเบิก
30 กว่าปีก่อน กระแสลมชีวิตพัดพาให้ “นึก” ศันสนีย์ ปูรณัน อดีตพยาบาลอาสาสมัคร สาวนาทวีผู้หลงรักการเรียนรู้สิ่งใหม่กลับมารับช่วงต่อกิจการทางบ้าน ณ อำเภอนาทวี จังหวัดสงขลาพร้อมด้วยคู่ชีวิต “หน่อย” ธนินทร์ ปูรณัน อดีตหัวหน้าหน่วยพัฒนาและบริการชุมชนขององค์กร YMCA หนุ่มกรุงเทพฯ ผู้ให้คุณค่ากับงานพัฒนาคน
ปี 2533 เขาและเธอตัดสินใจสร้างโรงเรียนเพื่อลูก
ธนินทร์รับบทบาท “ผู้จัดการ” คอยขับเคลื่อนกลยุทธ์การบริหารโรงเรียนตลอดจนการจัดสรรงบประมาณ และศันสนีย์เป็น “ครูใหญ่” คอยดูแลการพัฒนาหลักสูตรและผลักดันความเป็นไปได้ใหม่ๆ ในโรงเรียน
“เริ่มต้นเพียงคิดว่าทำยังไงให้ลูกฉันปลอดภัย ลูกฉันคิดเป็นทำเป็น ไม่อยู่ในระบบ Top-Down หรือระบบการศึกษาเชิงเดียว ตอนนั้นเราก็คิดเองทำเองเพราะไม่ค่อยมีความรู้เรื่องธุรกิจการศึกษานัก ก็ช่วยกันถ่ายทอดความรู้ที่มีให้ครูๆ รวมถึงคนในชุมชน เพราะถ้าเอาคนที่อื่นเข้ามาคงยาก” ผู้จัดการธนินทร์เล่าถึงความตั้งใจแรก
การเดินทางของโรงเรียนศรีนครินทร์วิทยานุเคราะห์จึงเต็มไปด้วยกระบวนการทดลองอยู่เสมอ โดยยึดปรัชญา “เราสร้างสรรค์กิจกรรมเพื่อพัฒนาชีวิต” อันเป็นหลักที่ผู้จัดการธนินทร์ ตกผลึกจากประสบการณ์สร้างค่ายเยาวชน YMCA มากว่าสิบปี
คำว่า “พัฒนาชีวิต” ในที่นี้หมายถึงงานพัฒนาชีวิตเด็ก ครู ผู้ก่อตั้ง ชุมชน และสังคมไปพร้อมกัน
“ช่วงทำอนุบาลเราศึกษาแนวทางของมอนเตสซอรี วอลดอร์ฟ และหลายศาสตร์ นำมาปฏิบัติกัน มีถูกบ้างผิดบ้าง แต่ก็พัฒนาไปเรื่อย ๆ จนช่วงทำระดับประถมมีกลุ่มของ ‘ก๋วย’ พฤหัส พหลกุลบุตร นักจัดกระบวนการ เข้ามาขอทดลองหลักสูตรเชิงบูรณาการฐานชุมชน โดยชวนตั้งสมมติฐานว่าทำไมเด็กไปเข้าค่ายถึงมีความสุข แต่อยู่โรงเรียนไม่มีความสุข เราก็ให้โอกาสทดลอง สรุปว่าเด็กๆ และครูมีความสุขกันมาก เราจึงรับแนวทางนี้เข้ามาปรับใช้” ครูใหญ่ศันสนีย์เล่าถึงช่วงสำคัญของการพัฒนาหลักสูตร
ตลอดหลายปีที่ผ่านมาครูใหญ่ศันสนีย์ใช้เวลากับการศึกษารูปแบบการเรียนการสอนแนวใหม่ควบคู่กับส่งเสริมให้ครูทดลองสอนจริงอยู่เสมอ และเปิดพื้นที่โรงเรียนต้อนรับพันธมิตรผู้ทำงานด้านการศึกษาทั้งแนวทางการสอนแบบบูรณาการ, การเรียนรู้แบบเปิด (Open Approach) ฯลฯ
ด้วยแนวทางจัดการศึกษาแบบใหม่พาให้ข้าราชการ ผู้บริหารโรงเรียน นักธุรกิจ นายธนาคาร สนใจส่งลูกหลานมาเข้าโรงเรียน เพียงชั่วเวลาหนึ่งทศวรรษจาก “สถานรับเลี้ยงเด็ก” ขยับสู่ “โรงเรียนระดับอนุบาล” และขยายตัวเป็น “โรงเรียนระดับประถมศึกษา” ในที่สุด
แม้โรงเรียนจะได้รับการตอบรับอย่างดี ทว่าแนวทางที่ใช้ก็ยังถือเป็นสิ่งใหม่ในช่วงนั้น กระบวนการทำงานระหว่างครูด้วยกัน รวมถึงการสื่อสารระหว่างโรงเรียนกับผู้ปกครองจึงค่อนข้างท้าทาย
วัฒนธรรมการทำงานแบบ “เมทริกซ์”
“ผมคิดแบบนี้ คุณไม่คิดแบบนี้ก็ไม่เป็นไร แต่ที่นี่เป็นโรงเรียนของผม”
เป็นคำตอบของผู้บริหารโรงเรียนหนึ่งหลังจาก “ครูน้อย” ธีรวัฒน์ ทองเสนอ บอกถึงข้อร้องเรียนจากผู้ปกครองและพยายามเสนอแนวทางการเรียนใหม่ๆ ถือเป็นฟางเส้นสุดท้ายที่ทำให้เขาลาออกจากโรงเรียนนั้น พอดีกับที่โรงเรียนศรีนครินทร์วิทยานุเคราะห์ขยายห้องเรียนระดับประถมศึกษา ครูน้อยจึงเข้ามาเริ่มงานเป็นครูประจำชั้นระดับ ป.6 และควบตำแหน่งผู้ช่วยผู้บริหารฝ่ายประถมศึกษา
เขาเป็นหนึ่งในครูรุ่นก่อตั้งของฝ่ายประถมศึกษาและทำงานเรื่อยมากว่า 25 ปี
ครูน้อยเล่าว่าวัฒนธรรมการทำงานของที่นี่ต่างจากโรงเรียนเดิมอย่างมาก เพราะเปิดโอกาสให้ครูทุกคนได้เสนอความคิดและแนวทางการพัฒนาโรงเรียนร่วมกัน มีวงประชุมระหว่างทีมครูและผู้บริหารทุกสัปดาห์ จนครูน้อยถึงกับออกปากว่า “ที่นี่คงเป็นโรงเรียนที่ประชุมกันเยอะสุดในประเทศ”
วงประชุมหลักมี 2 วัน คือ ทุกวันอังคาร ประชุมทีมผู้บริหาร และทุกวันพุธประชุมทีมครูเพื่ออัปเดตและเตรียมเสนอแผนงานต่อทีมบริหาร นอกจากนี้ยังมีวงคุยเพื่อทบทวนแผนงานที่ทำไปแล้วและชวนตั้งเป้าหมายใหม่ร่วมกันเป็นระยะ
กว่าการทำงานของทีมครูและผู้บริหารจะอยู่มาถึงจุดที่สภาวะการทำงานลื่นไหลได้ต้องผ่านกระบวนการสร้างวัฒนธรรมใหม่อย่างเข้มข้น
ผู้จัดการธนินทร์เล่าว่าช่วงเริ่มต้นครูส่วนใหญ่ไม่กล้าแสดงความเห็นมากนัก อาจด้วยคุ้นชินกับวัฒนธรรมการทำงานแบบ Top-Down ทำให้หลายครั้งวงประชุมมีแต่เสียงของฝ่ายบริหาร จนผู้จัดการธนินทร์ต้องกำชับแกมบังคับว่าจะตัดเงินเดือนถ้าใครไม่แสดงคิดเห็นในที่ประชุม
เขาเล่าด้วยน้ำเสียงขบขันทว่าจริงจัง ก่อนฉายภาพวัฒนธรรมขององค์กรที่เริ่มจากให้ความสำคัญกับการสร้างความมีส่วนร่วมและพื้นที่ปลอดภัยแก่ทุกคน
“ที่นี่ใช้โครงสร้างบริหารแนวราบผ่านระบบการทำงานแบบ ‘เมทริกซ์’ นั่นคือทุกทีมทุกฝ่ายทำงานสอดประสานกัน ร่วมกันเสนอแผนงานและช่วยกันแก้ไขตรวจสอบความผิดพลาด โดยยึดความพึงพอใจของ ‘ผู้รับบริการ’ เป็นหลัก เช่น หากฝ่ายพัสดุต้องการจัดซื้อสื่อการเรียนรู้ใหม่ ก็ต้องผ่านการปรึกษารับฟังแผนงานของครูผู้สอนก่อนว่าชั้นเรียนต่างๆ มีความจำเป็นต้องใช้สื่อตัวไหนบ้าง ไม่ใช่ซื้อสื่อใหม่เพราะฉันต้องมีบ้างหรือต้องใช้งบประมาณให้หมด ในสถานการณ์นี้ผู้รับบริการของฝ่ายพัสดุก็คือครูผู้สอนจริงในชั้นเรียนนั่นเอง”
วิธีนี้สลายการทำงานแบบแยกส่วน มีการเสนอความต้องการและตรวจสอบกันอย่างเต็มที่ โดยมีหัวใจสำคัญคือยึดความพึงพอใจของผู้รับบริการเป็นหลัก ใช่เพียงดำเนินงานตามนโยบายของผู้บริหารเท่านั้น
“เรื่องที่ครูขอทำแล้วเป็นประโยชน์ต่อเด็กก็จะได้ทำ บางเรื่องแม้ยังคลุมเครือก็เปิดให้ครูได้ทดลอง เพราะวัฒนธรรมองค์กรของเราต้องการให้อิสระ มีกระบวนการที่ท้าทายให้ครูสนุก เป็นประชาธิปไตย ให้ครูเสนอความคิดเห็นและวิจารณ์ผู้บริหารได้ เราพยายามส่งผ่านวัฒนธรรมจากผู้บริหารไปสู่ครู และจากครูไปสู่เด็ก” ครูใหญ่ศันสนีย์เสริม
การเปิดพื้นที่อย่างเป็นมิตรของผู้บริหารช่วยขับเคลื่อนวัฒนธรรมการทำงานแบบแนวราบให้ค่อย ๆ เติบโตขึ้นอย่างแข็งแรง ทำให้ครูทุกคนกล้าแสดงความคิดและเสนอแนวทางจัดการศึกษาอย่างหลากหลายมากขึ้น เช่น ครูน้อยที่ร่วมผลักดันการเรียนรู้คณิตศาสตร์ด้วยวิธี Open Approach และส่งเสริมให้เด็กนักเรียนมีความมั่นใจในตนเองผ่านวิธีการต่างๆ ที่เขาไม่เคยได้มีโอกาสทำในโรงเรียนเดิม
สารจากผู้ปกครอง
เมื่อโรงเรียนสอนระดับชั้นอนุบาลครบ 3 ปี แต่ก็ยังไม่มีห้องเรียนระดับประถม เด็กอนุบาลรุ่นแรกจึงต้องไปเรียนต่อโรงเรียนอื่น ในปีนั้นผู้ปกครองเด็กอนุบาลรุ่นแรกรวมตัวกันขอให้โรงเรียนช่วยขยายเปิดรับระดับประถมศึกษา
1 ปีต่อมา ห้องเรียนชั้นประถมก็เริ่มขึ้น
นิพพา สุขปาละ หนึ่งในผู้ปกครองของเด็กประถมรุ่นแรกและประธานชมรมผู้ปกครองช่วงปี 2540 เล่าถึงความประทับใจและความเชื่อมั่นในโรงเรียนจนเธอตัดสินใจส่งลูกเรียนต่อชั้นประถม
“ประทับใจการดูแลลูกตอนอนุบาล ที่ชอบมากคือโรงเรียนจะมีสารถึงผู้ปกครอง คอยเล่าพฤติกรรมของลูก เช่น การช่วยเหลือตัวเอง การอยู่ร่วมกับคนอื่น ครูจะเขียนมาให้ทุกวันแล้วเราก็จะเขียนตอบ เป็นการสื่อสารกันระหว่างครูกับผู้ปกครองทุกวัน”
ทว่าเมื่อเรียนต่อระดับชั้นสูงขึ้นเธอเกิดความลังเลใจหลายครั้ง กระทั่งทะเลาะกับผู้บริหารถึงแนวทางการจัดการเรียนการสอนอยู่บ่อยๆ ครั้งหนึ่งเธอถามผู้จัดการธนินทร์อย่างตรงไปตรงมา
“เมื่อไหร่ผู้จัดการจะไปดูแลเรื่องการอ่านการเขียน?” นิพพาออกปากถามด้วยความร้อนใจ
ผู้จัดการธนินทร์ตอบกลับด้วยเหตุผลที่เธอยอมรับและหยุดเปรียบเทียบลูกตัวเองกับเด็กอื่นๆ ในระบบปกติ
“เรามีความกดดันจากสังคมพอสมควร เพราะขณะที่ลูกคนอื่นเขียนอ่านได้แล้ว แต่ลูกเรายังไม่ได้เรื่องพวกนี้ ตอนนั้นผู้จัดการอธิบายถึงมิติการจัดการเรียนรู้แบบใหม่ที่เน้นให้เด็กฝึกทักษะตามพัฒนาการของช่วงวัย มากกว่าการเรียนแบบท่องจำ เราก็ไม่เข้าใจทั้งหมดเพราะไม่เคยมีประสบการณ์มาก่อน โรงเรียนเลยพาเราไปดูโครงการสำรวจชุมชนของลูก ลูกไปที่เขาน้ำค้างและทำเรื่องสายน้ำในนาทวี เขาสัมภาษณ์คนในตลาดที่อยู่ริมน้ำ เก็บข้อมูล เสร็จแล้วก็มาทำเป็นโครงงาน และนำเสนอเป็นละครสร้างสรรค์ถึงสิ่งได้เรียนรู้และค้นพบจากการสำรวจ เขาทำกันเข้มข้นมาก
“ตอนเรียนนั้นเราก็ยังไม่มั่นใจ แต่มาเห็นผลตอนลูกเรียนจบไปสอบเข้าเรียนต่อชั้นมัธยมฯ ที่ต้องแข่งขันกันกว่าสองพันคน ลูกคนโตสอบได้ลำดับที่ 2 ลูกคนรองก็สอบได้ที่ 7 ทั้งที่เราไม่เคยพาลูกทั้งคู่ไปเรียนกวดวิชาเลย
“เราได้เห็นว่าทักษะที่เขาเรียนรู้จากกระบวนการใหม่ๆ นี้ต่างหากที่สำคัญ ไม่ใช่ตัวเนื้อหาสาระที่ต้องท่องจำ พอมีทักษะเขาก็มีเครื่องมือและสามารถหาความรู้ที่ไหนต่อก็ได้ เขาสามารถจัดการความรู้ของเขาโดยไม่ต้องพึ่งการบอกหรือท่องจำจากครู”
นิพพาสรุปปัจจัยสำคัญสองเรื่องที่ช่วยทำให้เธอเปิดใจรับแนวทางการศึกษาของโรงเรียน คือ
หนึ่ง การสื่อสารของโรงเรียนอย่างสม่ำเสมอ ทั้งการจัดประชุม “100 นาทีเพื่อลูกรัก” แบ่งปันสถานการณ์และรับฟังข้อกังวลใจของผู้ปกครอง รวมถึงการเชิญผู้มีประสบการณ์ตรงจากภายนอกมาสร้างความเข้าใจแก่ผู้ปกครอง
สอง ผลลัพธ์ในตัวเด็ก แม้ผู้ปกครองอาจสังเกตได้เอง แต่โรงเรียนจะชวนผู้ปกครองมาถอดบทเรียนให้เห็นความเปลี่ยนแปลงในทักษะต่างๆ เช่น ทักษะการฟัง ทักษะการคิดและแก้ปัญหา ทักษะการอยู่ร่วมกับผู้อื่น ฯลฯ ทำให้ผู้ปกครองเห็นความก้าวหน้าและมีความมั่นใจมากขึ้น
หนทางในการสร้างความเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ง่ายเลย กว่าที่โรงเรียนศรีนครินทร์วิทยานุเคราะห์จะเดินทางมาอยู่ในจุดที่เรียกว่า “นิเวศป่าธรรมชาติ” ต้องผ่านกระบวนการบ่มเพาะภายใน รวมถึงการสื่อสารทำความเข้าใจระหว่างผู้ปกครองอย่างเข้มข้น ตลอดระยะเวลากว่า 30 ปี
และพวกเขายังคงทำต่อไป
